Lean

Efektywne zarządzanie dużymi projektami oparte o podejście Lean

Zarządzanie dużymi projektami od zawsze stanowiło wyzwanie. Koordynacja pracy pomiędzy setkami lub tysiącami interesariuszy i firm na ogół nie wychodzi dobrze. W związku z rozwojem coraz bardziej skomplikowanych systemów, u podstaw których leżą nowe technologie, kluczowym staje się połączenie podejścia inżynierii systemów z zarządzaniem projektami. Presja globalnej konkurencji oraz rosnące oczekiwania klientów oraz innych interesariuszy (społeczeństwa, administracji itd.) wymagają zastosowania skutecznych narzędzi zarządzania z obszaru Lean Management, które doskonale sprawdziły się w każdej branży, w której zostały użyte: produkcja, projektowanie, służba zdrowia, duże projekty infrastrukturalne, energetyka, edukacja, administracja, bankowość i inne.

W związku z powyższym pod przewodnictwem MIT (Massachusetts Institute of Technology), wspólnie z PMI (Project Management Institute) oraz INCOSE (International Council of Systems Engineering), uruchomiony został program badawczy mający na celu wypracowanie najlepszych praktyk w obszarze zarządzania dużymi projektami inżynierskimi. Projekt zrealizowano w latach 2011-2012. Opracowano m.in. przewodnik zawierający dobre praktyki pt. Guide to Lean Enablers for Managing Engineering Programs . W trakcie realizacji projektu wykorzystano wyniki prac związanych z zastosowaniem podejścia Lean w inżynierii systemów . Ponadto założenia przedsięwzięcia oparto na wynikach badania identyfikującego najczęstsze problemy występujące w dużych projektach inżynierskich, takich jak:

  1. Reaktywne podejście do realizacji projektów – tzw. „gaszenie pożarów”
  2. Często zmieniające się, nieprecyzyjne oraz niekompletne wymagania projektu / systemu / produktu
  3. Brak wspólnych celów poszczególnych interesariuszy programu w odniesieniu do celów programu
  4. Miejscowo (lokalnie) zoptymalizowane procesy, które nie są zintegrowane z całym programem (nie przekładają się na efektywność całego przedsięwzięcia)
  5. Nieokreślone role, zakresy odpowiedzialności
  6. Niewłaściwe zarządzanie kulturą organizacyjną oraz kompetencjami zespołu
  7. Niedostateczne planowanie projektu
  8. Niewłaściwe mierniki, system mierników
  9. Brak aktywnego zarządzania ryzykiem
  10. Niewłaściwe zarządzanie kontraktami.

Połączenie doświadczeń w zakresie Lean Management, zarządzania projektami oraz inżynierii systemów pozwoliło na opracowanie skutecznego narzędzia wspomagającego zarządzanie dużymi projektami. Pozwala ono na skuteczną identyfikację wszelkiego rodzaju marnotrawstwa i strat, których przykłady zestawiono w tabeli na kolejnej stronie.

Ogółem w ramach projektu zebrano 329 dobrych praktyk, w tym 43 wyższego (enablers) oraz 286 niższego rzędu (subenablers). Każda dobra praktyka została przypisana do jednej z sześciu zasad Lean:

Wartość (Value/benefit) – zakłada, że wszystkie czynności powinny zostać ukierunkowane na generowanie wartości

Strumień wartości (Value Stream) – zakłada, że wartość jest generowana w wyniku realizacji procesów – identyfikujemy elementy i źródła marnotrawstwa, a następnie i eliminujemy je, usprawniając proces i jakość wyników

Przepływ (Flow) – zakłada zapewnienie ciągłego przepływu bez zbędnych przestojów, spowolnień, przerw, opóźnień

Ssanie (Pull) – wytwarzanie informacji w momencie potrzebnym i w ilości i o jakości niezbędnej dla następnego procesu / czynności

Perfekcja (Perfection) – zakłada organizację pracy taką, która świadomie wykazuje wszelkie niedoskonałości systemu (ale nie ludzi!), i stosuje ciągłą poprawę (TQM/Kaizen /Six Sigma), ukierunkowując się na realizacji wszystkich czynności zgodnie z wymaganiami klienta (zewnętrznego bądź wewnętrznego) za pierwszym razem.

Doskonalenie stosunków międzyludzkich oparte na szacunku; budowanie takich relacji, które motywują najlepsze wyniki pracy oparte na pracy zespołowej, zaufaniu, wspomaganiu, zaangażowaniu pracowników w wykonywaną pracę, w tym również w doskonalenie organizacji.

Praktyki Lean oparte są na zdrowym rozsądku i danych empirycznych. Dotychczasowe doświadczenia związane z zastosowaniem Lean enablers wskazują, że stosując nawet pojedynczą dobrą praktykę można osiągnąć znaczące oszczędności i jednoczesną poprawę jakości wyników przy realizacji dużych projektów, nawet do 30-50% kosztów realizacji projektu. Wynika to z tego, że tradycyjne podejście zawiera ogromną, lecz „niewidoczną” ilość marnotrawstwa. Działanie zgodnie z zasadami Lean uświadamia pracownikom jak wiele jest marnotrawstwa w systemie i jak stosunkowo łatwo jest je usunąć. Przykładowo, projektant może uzyskać więcej z 10 minutowej bezpośredniej rozmowy z klientem odnośnie jego wymagań, niż wymieniając korespondencję z wykorzystaniem wielu pośredników. Takie podejście skraca czas realizacji zadania, a tym samym koszty realizacji jak również pozwala lepiej określić wymagania dotyczące przyszłego produktu / systemu.

 

  1. Buczacki, B. W. Oppenheim, „Strefa PMI Poland Chapter” 2014, nr 7, s. 14-15.

http://strefapmi.pl/wp-content/uploads/2015/02/Strefa-PMI-07.2014.pdf